Door Adam Ziolo 
1. Strategische misplaatsing van veiligheid
Veel bedrijven hebben hun missie en visie keurig op hun website staan. Vaak staat er iets over ‘zorg voor mens en milieu’, of de missie spreekt over ‘duurzaamheid en mensgerichtheid’. De visie daarentegen richt zich op ‘innovatie en marktleiderschap’, en de veiligheidsdoelstellingen op ‘nul incidenten’, ‘compliance’ en ‘meldingspercentages’. Wat je dus ziet, is dat in veel organisaties veiligheid als een operationeel thema leeft. Missie en visie worden geschreven door juristen, HR- en compliance-managers, en veiligheidsdoelstellingen door EHS-managers — voor toolboxen en voor op de bouwplaats c.q. plant.
Een samenhangend geheel ontbreekt daarin, met als gevolg dat veiligheidscultuur niet ontstaat en veiligheidsgedrag niet geactiveerd wordt.
2. Missie: waar sta je voor
Volgens Harvard Business Review is de missie het kompas van de organisatie: het bepaalt waarom je bestaat, voor wie, en op welke manier je verschil maakt. Een krachtige missie is kort, handelingsgericht en betekenisvol – iets waar mensen zich aan kunnen verbinden. En dat vraagt meer dan mooie woorden.
Een treffend voorbeeld is: “We are committed to the well-being of our people and the communities where we operate, with a strong focus on health, safety and environmental stewardship.” Hier is veiligheid geen randvoorwaarde, maar een integraal onderdeel van de bestaansreden.[1] Een ander voorbeeld is: “Wij zetten ons in voor het welzijn van onze medewerkers en de gemeenschappen waarin we actief zijn — met een sterke focus op gezondheid, veiligheid en milieubewust handelen.” In deze missie is veiligheid geen randvoorwaarde of compliance-eis, maar een wezenlijk onderdeel van de bestaansreden. De formulering verbindt interne zorg voor werknemers met externe verantwoordelijkheid voor de omgeving en plaatst veiligheid expliciet tussen gezondheid en milieu: precies waar het hoort in een toekomstgericht en moreel gedragen kompas.[2]
Als veiligheid niet expliciet in de missie staat, wordt het zelden beleefd als kernonderdeel van de organisatie-identiteit. Dan blijft het een functioneel thema. Iets dat “erbij hoort”, maar niet de kern raakt. En precies daar gaat het mis: wat niet als identiteit wordt gepositioneerd, beklijft niet als gedrag.
3. Visie: richting voor leiderschap
Een missie geeft aan waarom je bestaat. De visie daarentegen geeft richting. Een organisatie die veiligheid noemt in haar missie, moet in haar visie laten zien hoe dat principe richtinggevend is voor keuzes, gedrag en cultuur. De visie vertaalt de missie naar strategische keuzes zoals investeringen, leiderschap en besluitvorming in veiligheid.[3]
Dit houdt in dat werknemers van de organisatie in de visie kunnen lezen dat investeringen niet alleen gaan naar productiecapaciteit, maar ook naar veiligheidssystemen, onderhoud en veiligheidsopleidingen. De visie vermeldt ook duidelijk dat er voortaan prioriteit wordt gegeven aan het afhandelen van meldingen, het leren van inspecties en cultuurmetingen – en niet pas ná incidenten, maar als vast onderdeel van de agenda. Het is proactief gericht op de toekomst. Daarnaast staat in de visie dat besluitvorming enkel plaatsvindt met de veiligheidsprincipes van de organisatie als toetssteen, bijvoorbeeld door projecten pas te starten als veiligheidsvoorwaarden aantoonbaar zijn geborgd. Ook wordt van leidinggevenden verwacht dat zij consistent laten zien dat veiligheid niet onderhandelbaar is, zelfs als dat druk zet op planning of budget. En tot slot dat veiligheidscultuurprogramma’s gericht zijn op psychologische veiligheid, leren van fouten en het bespreekbaar maken van zwijgcultuur.
Organisaties zonder uitgesproken veiligheidsvisie laten gedrag ontstaan in de ruimte die overblijft. Je ziet dat terug in doelstellingen die enkel over marge en productie gaan. In besluiten die risico’s doorschuiven. In teams die zwijgen omdat ‘veiligheid toch geen prioriteit is’.
Missie verklaart en visie stuurt. Samen vormen ze het kompas voor veiligheidsgedrag.
4. Veiligheidsdoelstellingen: gedrag in lijn met betekenis
Na de visie, volgen de veiligheidsdoelstellingen. Als je als organisatie in de visie heb geschreven dat je gaat investeren in veiligheidssystemen, onderhoud en veiligheidsopleidingen, het afhandelen van meldingen, het leren van incidenten, inspecties en cultuurmetingen dan is dit de plaats waarin je gaat beschrijven wie, wat wanneer en hoe dit gaat realiseren en dit vervolgens vertaal je in KPI’s.
Waarom? Omdat veiligheidsdoelstellingen laten zien hoe veiligheid de visie van de organisatie ondersteunt. Zoals een toename in proactieve meldingen, omdat mensen zich veilig voelen om te spreken. Of verbeteringen in cultuurmetingen, waarin het effect van leiderschap op veiligheidscultuur zichtbaar wordt of gedragsobservaties tijdens crisissituaties, waarin duidelijk wordt of veiligheid werkelijk leidend is onder druk. Wanneer deze losstaan van de missie en visie, worden ze stuurloos of zelfs contraproductief.
Ook de manier waarop er geleerd wordt van incidenten zegt iets over de volwassenheid van een organisatie en hoort in de veiligheidsdoelstellingen. Niet alleen door het vastleggen van verbetermaatregelen, maar ook door het organiseren van open reflectiemomenten met meerdere lagen, waarin medewerkers en leidinggevenden gezamenlijk zoeken naar systeemoorzaken en leiderschapsgedrag. Ook hier komt leiderschap in veiligheid tot uiting.
Volwassen veiligheidsdoelstellingen beperken zich niet tot medewerkers in vaste dienst. Ook integriteit, leiderschap en externe samenwerking vragen om veiligheidsdoelstellingen die gedrag sturen én veiligheidscultuur borgen. Zo laat een organisatie zien dat veiligheid geen interne taak is, maar een gedeeld principe.
Het is cruciaal om contractors gelijkwaardig te betrekken bij veiligheid. Wanneer minimaal 80% van de ingehuurde partijen actief deelneemt aan veiligheidsoverleggen voorafgaand aan projectstart én bij de afsluitende evaluatie, ontstaat gedeeld eigenaarschap. Zo voorkom je dat veiligheid enkel binnen de poort goed geregeld is, terwijl er aan de projectrand ruimte voor risico ontstaat.
5. CSRD-verplichtingen maken dit urgent
Voor organisaties die onder de CSRD vallen, is deze positionering bovendien geen keuze meer. Volgens ESRS S1 §8.8 moeten bedrijven expliciet rapporteren over hun beleid en doelstellingen op het gebied van veiligheid en gezondheid, over de betrokkenheid van werknemers, en over behaalde resultaten of voortgang. Denk aan ongevallen, ziekteverzuim, meldgedrag, preventiemaatregelen en veiligheidscultuurscores (zie mijn artikel: Is jouw veiligheidsbeleid klaar voor de CSRD?). Zo wordt veiligheid een strategisch sustainability-thema.
Met andere woorden: je moet aantonen hoe jouw missie, beleid, gedrag en cultuur samenkomen in de praktijk van veilig werken. Zonder strategische verankering wordt dat niet alleen moeilijk, maar ook ongeloofwaardig.
6. Conclusie: leiderschap in veiligheid
Wanneer missie, visie en doelstellingen niet met elkaar verbonden zijn, ontstaat er fragmentatie. En waar fragmentatie regeert, is veiligheidscultuur vaak het eerste slachtoffer. De missie geeft betekenis, de visie geeft richting en de veiligheidsdoelstellingen activeren gedrag. Als die drie niet op elkaar zijn afgestemd, zal veiligheid stuurloos raken, krijgt veiligheidscultuur te weinig voet aan de grond en brokkelt het vertrouwen van je mensen af. Veiligheid blijft dan hangen in procedures in plaats van in overtuiging.
Daarom moeten leiders in veiligheid zichzelf de volgende vragen durven stellen:
- Is veiligheid verankerd in onze missie als onderdeel van wie we zijn?
- Krijgt het een duidelijke plek in onze visie als richtinggevend ideaal?
- Sluiten onze veiligheidsdoelstellingen daar logisch en meetbaar op aan?
Want alleen wanneer betekenis, richting en gedrag op elkaar zijn afgestemd, ontstaat er leiderschap in veiligheid.
[1] Craig, N., & Snook, S. A. (2014, May). From purpose to impact. Harvard Business Review.
[2] Mittal, V., Piazza, A., & Singh, S. (2024, September–October). Safety should be a performance driver. Harvard Business Review.
[3] Fuchs, J., Sandell, S., & Shanker, V. (2023, November–December). It’s time to define your company’s principles. Harvard Business Review.