Door Adam Ziolo 
1. Inleiding
In organisaties waar veiligheid een cruciale rol speelt, zoals in de industrie, infrastructuur en energiesector, vormen regels, procedures en systemen de ruggengraat van risicobeheersing in veiligheid. Toch blijkt keer op keer uit incidentonderzoeken en strafrechtelijke trajecten dat het niet de afwezigheid van regels is die tot incidenten leidt, maar het zwijgen van werknemers op het moment dat ze iets zien wat niet klopt voor of tijdens hun werkzaamheden.
Het is een ongemakkelijke realiteit: werknemers zien iets dat niet klopt, maar zeggen niets. Niet omdat ze niet weten wat veilig is, maar omdat ze zich niet veilig voelen om het te zeggen. Dit zwijgen kan letterlijk dodelijk zijn.
Zwijgen over onveiligheid blijkt zelden een technisch probleem te zijn. Het is een relationeel en cultureel probleem. Het is dus een leiderschapsvraag voor leiderschap in veiligheid.
2. Vijf redenen waarom melden uitblijft (en wat je daaraan kunt doen)
Volgens een tweetal leiderschapsdenkers, Patrick Lencioni en Kim Scott, ligt de oorzaak van dit zwijgen in een gebrek aan vertrouwen, angst voor discussie, gebrek aan betrokkenheid, vermijden van verantwoordelijkheid en enkel zich focussen op procedures. Dit leidt ertoe dat werknemers niet durven zich kwetsbaar op te stellen, delen geen twijfels en/of benoemen geen fouten. In de context van arbeidsveiligheid betekent dit: werknemers melden geen bijna-ongevallen, corrigeren collega’s niet of benoemen gevaarlijke keuzes niet. Ze zwijgen.
Scott stelt dat je als leider in veiligheid pas effectief bent als je dat leiderschap combineert met persoonlijke betrokkenheid en transparantie naar je medewerkers toe. Een leider die wel kritisch is, maar zonder oprechte betrokkenheid, komt hard en onveilig over. Een leider die wel empathisch is, maar niemand aanspreekt, laat risico’s bestaan uit gemakzucht of conflictvermijding. Alleen in de combinatie ontstaat een cultuur waarin mensen zich uitspreken. Ook als dat ongemakkelijk is.
En precies daar ligt de eerste drempel in veel teams.
1. Gebrek aan vertrouwen: ik weet niet of ik veilig kan spreken.
Zwijgen begint vaak niet bij onwil maar bij onzekerheid. Medewerkers vragen zich onbewust af: “Is het veilig om dit te zeggen?” Als ze twijfelen aan het antwoord, houden ze zich liever stil. Want wie ooit is afgestraft of genegeerd na een melding, leert al snel: hier houd je je mond. Want vertrouwen is het directe gevolg van hoe jij als leider reageert op signalen. Als jij open bent, worden anderen dat ook. En als jij luistert, durven mensen te spreken. Maar als meldingen verdwijnen in een zwart gat, of erger nog: worden afgestraft dan droogt het meldgedrag op.
Wat je als leider kunt doen om vertrouwen te bouwen:
- begin elk werkoverleg met veiligheid. Niet als formaliteit, maar als signaal: dit is belangrijk anders komt het onecht/fake over;
- erken álle meldingen, ook als ze uiteindelijk niet kloppen. Het gaat om de intentie, niet om de uitkomst. Je wilt de zaak in beweging krijgen;
- geef altijd terugkoppeling. Geen reactie is óók een reactie en vaak een schadelijke;
- deel je eigen twijfels en fouten. Daarmee laat je als leider zien: openheid is normaal.
2. Angst voor discussie: ik wil de sfeer niet verstoren.
Veel medewerkers zien iets dat beter of veiliger kan, maar geven het niet aan. Niet omdat ze het niet durven te zeggen, maar omdat ze bang zijn voor wat erna komt: discussie, weerstand, irritatie. De angst om de groepsdynamiek te verstoren wint het vaak dan van het belang om iets te melden. Dit zwijgen wil je juist voorkomen door met elkaar een gezonde discussie te hebben, anders krijg je geen scherpte en zonder scherpe gesprekken geen veilige werkwijze. Als leider in veiligheid kun je deze impasse doorbreken door discussie niet te vermijden, maar te normaliseren. Laat zien dat verschillende meningen niet bedreigend zijn, maar waardevol.
Dit kun je als leider doen door veilige discussie mogelijk te maken:
- vraag actief naar andere perspectieven, zorg dat er discussie ontstaat. Ook als je weet dat het kan schuren, maar toon aan de medewerkers dat het mag. En onthoud dat wie iets aankaart, doet dat omdat het hem of haar wél iets uitmaakt en juist dat wil je creëren.
3. Gebrek aan betrokkenheid: waarom zou ik het melden?
Niet elke vorm van zwijgen komt voort uit angst. Soms is het gewoon desinteresse of beter gezegd: een gevoel dat het toch niets uitmaakt. Omdat er toch niets verandert: meldingen verdwijnen in een zwart gat, besluiten worden elders genomen en veiligheid voelt als iets voor ‘de anderen’. Wie zich niet betrokken voelt, zegt ook niets en doet wellicht ook niets. Betrokkenheid kun je niet afdwingen. Zij is het gevolg van zichtbaar leiderschap in veiligheid dat laat zien: jouw melding doet ertoe. En wat jij aandraagt, leidt tot verbetering.
Wat je als leider kunt doen om betrokkenheid te vergroten:
- laat zien dat meldingen leiden tot actie. Niet alles hoeft opgelost, maar wel opgepakt;
- maak veiligheid zichtbaar onderdeel van besluiten. Benoem expliciet hoe meldingen of zorgen meewegen in wat je besluit en doet;
- bespreek altijd veiligheidsmeldingen in teamoverleggen. Niet als verplicht nummer, maar als bewijs dat iedereen invloed heeft op de veiligheid op zijn werkplek.
4. Vermijden van verantwoordelijkheid: het is niet mijn taak.
Soms zwijgen mensen niet uit angst of desinteresse, maar omdat ze simpelweg denken: dit is niet van mij. Veiligheid is iets voor de ploegchef, de veiligheidskundige, of het management. En zolang niemand ze het tegendeel vertelt, blijven ze in die rol zitten. Je wilt dat zij het idee omarmen dat iedereen in veiligheid een rol heeft. Incident kan iedereen treffen. Echter, die gedeelde verantwoordelijkheid moet je als leider in veiligheid actief zichtbaar maken én stimuleren.
Wat je kunt doen om eigenaarschap te activeren:
- spreek je werknemers aan op hun rol in veiligheid. Veiligheid is geen functietitel, maar een gezamenlijke opdracht. Iedereen doet ertoe;
- vier het aanspreken zelf. Beloon het lef om iets te zeggen, ongeacht het resultaat.
5. Illussie door procedurele geruststelling: wij zijn toch al goed bezig?
Wanneer jouw medewerkers zich vooral richten op het afvinken van lijsten, kan er een gevoel ontstaan van procedurele geruststelling. Alles lijkt op papier in orde en toch heb je incidenten en je medewerkers melden minder, want: “we hebben toch onze LMRA, instructies en protocollen?”
Maar veiligheid zit niet enkel en alleen maar in documenten en protocollen. Ze zijn wel de basis en deze basis moet kloppen. Maar om het niveau van veiligheid te verhogen, moet je iets aan gedrag doen. Je hoopt op alert gedrag, ook als niemand kijkt. Je hoopt erop dat je medewerkers durven zeggen: “dit voelt niet goed”, ook als de procedure groen licht geeft. Uit het RIVM-rapport 2024 blijkt namelijk dat in 73% van alle onderzochte incidenten juist plannen, instructies of werkprocedures tekort schoten.
Wat je als leider kunt doen om veiligheid te stimuleren:
- Focus op gedrag, voer gesprekken over hoe veilig je medewerkers het werk hebben ervaren. Deze vraag opent het gesprek over inschatting, context en gevoel — en dát is waar meldgedrag ontstaat. Dat meldgedrag zal leiden tot aanpassingen aan o.a. plannen, instructies of werkprocedures.
6. Conclusie
Vertrouwen is geen luxe. Het is een voorwaarde en jij als leider in veiligheid bepaalt of die voorwaarde aanwezig is. Een bedrijfscultuur waarin niemand de sfeer wil verstoren, houdt veiligheidsrisico’s in stand. Een bedrijfscultuur waarin mensen durven praten, maakt ze veiliger, juist dankzij hun verschillen. Een medewerker gaat zich uitspreken, juist omdat hij weet dat het verschil maakt. Door mensen het vertrouwen en de ruimte te geven om hun rol in veiligheid te nemen, verschuif je van “ik” naar “wij” en precies daar begint een sterke veiligheidscultuur. En als laatste, door procedures als hulpmiddel te gebruiken in plaats van doel op zich, bouw je aan een veiligheidscultuur waarin je medewerkers durven kijken, voelen en spreken.
Wees een leider. Niet alleen in structuur, maar ook in gedrag. Want daar begint veiligheid.