Door Adam Ziolo 
1. De volgende stap: betrokkenheid
In mijn vorige artikel ‘Sterk leiderschap in veiligheid begint bij vertrouwen: 4 praktische stappen’ schreef ik over vertrouwen als fundament van veiligheid. Zonder vertrouwen in je team blijven risico’s onbesproken, fouten ongecorrigeerd en ideeën ongehoord. Maar vertrouwen is geen eindpunt, maar een begin. Want zodra vertrouwen aanwezig is, ontstaat er ruimte voor iets wat minstens zo belangrijk is in hoogrisico-omgevingen zoals de industrie, infra en de energiesector: betrokkenheid.
Toch wordt dat begrip vaak verkeerd begrepen. Veel leiders hopen op een team waarin iedereen op één lijn zit, vergaderingen harmonieus verlopen en discussies uitblijven. Het voelt prettig en comfortabel. Maar Harvard Business Review wijst erop dat zulke schijnbare rust vaak ten onrechte wordt gezien als effectiviteit. Integendeel, het gebrek aan open discussie leidt tot wat Patrick Lencioni omschrijft als kunstmatige harmonie: een veiligheidscultuur waarin teamleden doen alsof ze het eens zijn, maar ondertussen cruciale zorgen inslikken, hun twijfel verbergen en betrokkenheid vervangen door afstand en eilandvorming: na de vergadering doe ik het toch op mijn manier (Gallo, A. (2025, februari). How to encourage the right kind of conflict on your team. Harvard Business Review).
In dit artikel ga ik een stap verder dan vertrouwen. Ik laat zien waarom betrokkenheid in hoog-risico-omgevingen alleen ontstaat via open discussie. En wat jij als leider in veiligheid vandaag al kunt doen om dat mogelijk te maken: het soort open discussie die betrokkenheid voedt in plaats van ondermijnt.
2. Stap 1: schep duidelijkheid
Laat als leider duidelijk merken dat meningsverschillen niet alleen mogen, maar juist gewenst zijn. Maak het duidelijk door te zeggen dat zorgen uitspreken geen aanval op de organisatie is, maar een bijdrage. Het toont namelijk dat teamleden zich verantwoordelijk voelen en dat gedrag moet je als leider actief uitnodigen. Geef dus aan dat je discussie verwacht, dat twijfels welkom zijn en dat je liever een lastig gesprek voert dan achteraf moet constateren dat niemand iets durfde te zeggen.
Dit bereik je door drie dingen te doen:
a) Probleem vóór persoon: Dit betekent dat het team de aandacht richt op het veiligheidsprobleem dat moet worden opgelost en niet op de persoon die het idee aandraagt. Twee tegenovergestelde voorstellen zijn geen ‘idee van A’ of ‘idee van B’, maar twee opties die het team gezamenlijk onderzoekt om de beste oplossing te vinden. Het doel is niet gelijk krijgen, maar samen de beste veiligheidsoplossing vinden.
b) Respect als voorwaarde voor verschil: ook als je het niet met elkaar eens bent, blijft respect voor elkaars perspectief de norm. Iedereen kijkt vanuit een andere achtergrond, ervaring of verantwoordelijkheid naar hetzelfde veiligheidsprobleem. Juist deze diversiteit maakt jouw team sterker. Veiligheidsproblemen zijn ook gelaagd: denk aan een mix van procesfouten, gedragskeuzes en blinde vlekken in de organisatiecultuur. Onthou dat verschil in inzicht geen bedreiging is, maar een voorwaarde voor een betere oplossing.
c) Teamafspraken: Het helpt om zulke teamafspraken expliciet te maken. Leg ze vast in een gedeeld document waar iedereen bij kan en kom er regelmatig op terug. Niet als formaliteit, maar als toets: werken we nog volgens de afspraken die we belangrijk vinden. Door teamafspraken expliciet te maken en vast te leggen, verlaag je de drempel om elkaar aan te spreken én creëer je een gedeeld referentiepunt. Het helpt je team om niet afhankelijk te zijn van aannames of onuitgesproken verwachtingen (Scott, K. (2019). Radical candor (2nd ed.). St. Martin’s Press).
3. Stap 2: jouw rol als leider
Als leider bepaal jij of open discussie in jouw team wordt gezien als storing of als signaal dat aandacht nodig heeft. Die keuze is niet neutraal en jij moet hem maken, daarvoor ben jij als leider aangesteld. Wanneer jij afwijkende geluiden actief verwelkomt, geef je het team impliciet toestemming om zich uit te spreken, ook als het schuurt. Doe je dat niet, dan sluit het team zich langzaam af en volgt de rest jouw voorbeeld.
Stel daarom in overleggen bewust de vraag: “wie denkt hier anders over, maar heeft het nog niet gezegd?” Laat zien dat je bereid bent om vertraging te accepteren als dat leidt tot betere en breder gedragen veiligheidsoplossingen. En als iemand een afwijkende blik inbrengt, benoem dat expliciet als waardevol en ook als je het standpunt niet overneemt. Daarmee stimuleer je het gedrag dat je nodig hebt vóórdat er iets misgaat.
4. Conclusie: betrokkenheid ontstaat niet vanzelf, jij moet haar mogelijk maken
Vertrouwen is het begin. Maar betrokkenheid, het gedrag dat volgt op vertrouwen, ontstaat alleen als er ruimte is voor open discussie. Omdat mensen pas echt betrokken raken wanneer ze merken dat hun zorgen gehoord worden, hun perspectieven ertoe doen en verschil van inzicht geen risico vormt maar een bijdrage is.
Doe je dat niet, ontstaat schijnbetrokkenheid: mensen knikken ja, maar voelen nee en doen alsnog hun eigen ding. Niet omdat ze onwillig zijn, maar omdat ze nooit echt betrokken zijn geweest bij het gesprek zelf.
Stel jezelf als leider in veiligheid de vraag: heb ik liever openheid vóórdat het spannend wordt of stilte totdat het te laat is?