Terminalmanager veroordeeld: afwijken van eigen procedures heeft gevolgen – lessen voor managementteams en plantmanagers

1. Inleiding

Op 22 april 2025 wees de Hoge Raad een belangrijk arrest dat van grote betekenis is voor iedereen die eindverantwoordelijk is voor veiligheid en milieu binnen een onderneming (HR 22 april 2025, ECLI:NL:HR:2025:630).

In deze zaak stond een terminalmanager terecht van een onderneming die zich bezighield met de opslag en het transport van gevaarlijke stoffen. De terminalmanager is veroordeeld omdat hij, ondanks waarschuwingen van medewerkers, buiten de eigen veiligheidsprocedures om een riskante handmatige belading van een treinwagon met methanol liet doorgaan. Het incident leidde tot een lekkage en het lozen van methanol in het riool. De terminalmanager werd veroordeeld wegens medeplegen van feitelijk leidinggeven aan het opzettelijk overtreden van vergunningvoorschriften (toen artikel 18.18 Wet milieubeheer).

Belangrijker dan het juridische detail in deze zaak is dat dit arrest laat zien wat er gebeurt wanneer leidinggevenden onder druk besluiten af te wijken van eigen veiligheidsprocedures. Voor het managementteam en plantmanagers zijn hier lessen te trekken die verder gaan dan compliance alleen.

2. De casus: handmatig beladen ondanks waarschuwingen

Het incident vond plaats op 14 oktober 2009 bij een chemische terminal in Rotterdam. Volgens de normale procedure zou de belading van een wagon met methanol plaatsvinden via een laadarm met overvulbeveiliging en dampafvoer. Op die dag was de beladingscomputer echter defect. De terminalmanager besloot daarop, in strijd met de interne veiligheidsprocedures en daarmee ook met de vergunningvoorschriften (Wet milieubeheer), om handmatig met slangen te beladen.

De wachtchef en de overige medewerkers die ter plaatse aanwezig waren, hadden de terminalmanager gewaarschuwd dat handmatig beladen volgens de bedrijfseigen veiligheidsprocedures niet was toegestaan. Dit omdat het buiten de beveiligingen om zou moeten gebeuren en daardoor gevaarlijk was vanwege mogelijke dampvorming en explosiegevaar.

Ondanks deze waarschuwingen, zo blijkt uit het rechtbankverslag, gaf de terminalmanager de opdracht om “alles in gereedheid te brengen” voor de handmatige belading. Na het verstrekken van die opdracht verliet de terminalmanager het bedrijfsterrein. De vuloperatie werd in gang gezet. Tijdens het vullen liep de wagon over; methanol kwam in de lekbak terecht en werd uiteindelijk via de afvalwaterzuivering geloosd in het riool.

3. Verloop en veroordeling

De zaak sleepte zich jarenlang voort tot april 2025. De officier van justitie verweet de terminalmanager (ten laste gelegd) dat hij medeplichtig was aan het ontstaan van deze lekkage doordat hij verantwoordelijk was voor de belading en leiding gaf aan de operationele werkzaamheden (operationele verantwoordelijkheid). Hij was hierdoor geen abstract coördinator, maar direct betrokken bij de beslissing. Doordat hij de opdracht tot handmatige belading gaf en vervolgens het bedrijfsterrein verliet, werd zijn rol als feitelijk leidinggevende versterkt. Daarnaast hadden meerdere werknemers verklaard dat hij de “voortrekker” was en actief aandrong op doorladen, ondanks bezwaren en het ontbreken van aanvullende veiligheidsprocedures. Daarmee was bewezen dat hij feitelijk leiding gaf aan de verboden gedragingen.

Deze zaak was niet in één keer afgedaan. Bij de rechtbank werd de terminalmanager vrijgesproken, in hoger beroep veroordeeld en nu is deze veroordeling door de Hoge Raad in stand gelaten. Er werd geen straf of maatregel opgelegd, maar de veroordeling als zodanig blijft staan.

4. Wat betekent dit voor managementteams?

• Besluitvorming onder druk: wat deze zaak scherp blootlegt, is de kwetsbaarheid van besluitvorming in stressvolle situaties. De terminalmanager stond onder druk: een klant wachtte, een wagon moest weg. Het besluit om te improviseren met slangen bleek een langetermijnrisico dat zowel het bedrijf als hemzelf in de problemen bracht.
• Voor het managementteam betekent dit dat er niet alleen geïnvesteerd moet worden in het opzetten van veiligheidsbeheerssystemen, maar ook in het trainen van leidinggevenden in ‘high-pressure decision making’ en wat dat betekent voor de bedrijfsvoering. Daarbij hoort ook aandacht voor de adaptiviteit van veiligheidssystemen in dit soort situaties, zodat van tevoren bepaalde oplossingen kunnen worden uitgesloten en andere juist toegepast.
• De waarde van tegenspraak in je bedrijf: meerdere medewerkers waarschuwden expliciet dat de gekozen werkwijze in strijd was met de eigen veiligheidsprocedures en gevaarlijk was. Dat signaal werd genegeerd. Hier komt de veiligheidscultuurvraag naar voren: hoe gaan organisaties om met tegenspraak? In een gezonde veiligheidscultuur geldt: elke medewerker kan een gevaarlijk proces stilleggen. Voor het managementteam is dit arrest een kans om te reflecteren: hoe borgen wij dat signalen van de werkvloer daadwerkelijk doorwerken in de besluitvorming?

5. Wat betekent dit voor plantmanagers?

Dit arrest is belangrijk voor plantmanagers. Het laat zien dat leidinggevenden persoonlijk strafrechtelijk vervolgd kunnen worden voor het omzeilen van eigen veiligheidsprocedures, wat neerkomt op het overtreden van vergunningvoorschriften, zeker wanneer zij actief besluiten nemen die risico’s vergroten. Enkele belangrijke lessen:

• Persoonlijke verantwoordelijkheid is reëel De Hoge Raad bevestigt dat  leidinggevenden niet kunnen schuilen achter “het systeem” of “de wachtchef”. Als je de beslissingen neemt, ben je verantwoordelijk.
• Interne werkinstructies zijn niet vrijblijvend. Eigen werkinstructies zijn er niet voor niets. Afwijken, zeker onder tijdsdruk of bij storingen, brengt juridische én strafrechtelijke risico’s met zich mee.
• Waarschuwingen van medewerkers serieus nemen In deze zaak wezen medewerkers expliciet op de gevaren. Het negeren van zulke signalen werd de manager zwaar aangerekend. Voor veiligheidscultuur is het cruciaal dat meldingen serieus worden behandeld.
• Geen straf, wel reputatieschade Hoewel geen straf werd opgelegd, is de veroordeling als zodanig een zwaar signaal. Voor zowel de plantmanager persoonlijk als voor het bedrijf betekent dit reputatieschade en juridische precedentwerking.

6. Conclusie

De zaak van de terminalmanager onderstreept dat juridische verantwoordelijkheid niet ophoudt bij de voordeur van de vergaderkamer. Wie als manager besluiten neemt die direct ingrijpen in operationele processen, draagt de last van die keuzes: ook strafrechtelijk. Voor plantmanagers betekent dit dat zorgvuldigheid, naleving van eigen veiligheidsprocedures en aandacht voor de signalen uit de werkvloer niet optioneel, maar essentieel is voor veilig en verantwoord opereren.

De Hoge Raad heeft met dit arrest een duidelijk signaal afgegeven: veiligheid en milieu zijn topprioriteit en leidinggevenden die dit bewust negeren, kunnen persoonlijk worden veroordeeld.