Door Adam Ziolo 
1. Veiligheid begint bij strategische keuzes in de corporate scope
In veel organisaties wordt veiligheid nog steeds gezien als een operationeel domein: procedures, RI&E’s, audits, trainingen. Maar organisaties die veiligheid strategisch begrijpen, weten dat veiligheid direct verbonden is aan de corporate scope: de manier waarop activiteiten, waardeketen en samenwerkingsrelaties zijn ingericht. Precies op dat niveau ontstaan de grootste risico’s én de grootste kansen op structurele verbetering.
2. Wie bepaalt de corporate scope?
De corporate scope wordt niet bepaald door de veiligheidskundige, maar door de top van de organisatie: de raad van bestuur, de directie en in grotere groepen het corporate leadershipteam. Zij bepalen welke activiteiten de organisatie zelf uitvoert, wat wordt uitbesteed, hoe governance is ingericht en hoe bedrijfsstructuren internationaal worden vormgegeven. Daarmee leggen zij de fundamenten waarop alle operationele disciplines, inclusief veiligheid, moeten functioneren.
De rol van de veiligheidskundige is daarom niet om de scope te bepalen, maar om inzichtelijk te maken wat de veiligheidsconsequenties zijn van strategische keuzes. Want of het nu gaat om outsourcing, centralisatie, fusies, reorganisaties of internationale expansie: elke beslissing verandert het risicoprofiel.
Strategische veiligheid begint dus niet op de werkvloer, maar in de bestuurskamer.
3. Corporate scope is óók een veiligheidsvraagstuk
Corporate scope draait om drie fundamentele vragen:
- Verticale scope: welke stappen van de productie(waarde)keten bestuur je zelf?
- Horizontale scope: welke activiteiten of domeinen vallen binnen één governance-structuur?
- Geografische scope: in welke landen of regio’s opereert de organisatie, en welke variaties in wet- en regelgeving, handhaving, veiligheidscultuur, logistieke realiteit en contractorvolwassenheid beïnvloeden de veiligheidsgovernance?
Wanneer een incident plaatsvindt, blijkt zelden dat er “alleen maar” een procedure niet is gevolgd. Veel vaker ligt de oorzaak in strategische keuzes over integratie, governance, uitbesteding of organisatorische inrichting. Veiligheid is dus geen geïsoleerd operationeel onderwerp, maar een direct gevolg van hoe een organisatie strategisch is vormgegeven.
3.1 Verticale scope: vergewisplicht, outsourcing en het make-or-buy-dilemma
Verticale scope betreft de vraag welke activiteiten je zelf uitvoert en welke je uitbesteedt. Juist in ketensamenwerking ontstaan veel veiligheidsproblemen. Dit zie je tegenwoordig in alle branches. Het is sneller, het is just in time, het is kosten-efficiënt. Uitbesteden betekent echter niet dat risico’s verdwijnen; het betekent dat je een ander type risico krijgt: governance-risico’s. Een risico waarop de organisatie ingericht moet worden.
3.2 Verticale scope: drie strategische risico’s in ketensamenwerking
Elke veiligheidskundige herkent ze, ook als ze niet altijd expliciet zo worden benoemd:
1.Adverse selection: je weet vooraf onvoldoende of een leverancier werkelijk de competentie, capaciteit of cultuur heeft die hij belooft. Dit leidt tot ongeschikte aannemers, fouten in onderhoud of tekortschietende expertise.
- Gevolg: organisaties selecteren zonder dat ze het weten aannemers, onderhoudspartijen of leveranciers die vanuit veiligheidskundig oogpunt niet geschikt zijn voor het werk.
2. Moral hazard: de leverancier doet wat contractueel meetbaar is en niet meer. Veiligheid, kwaliteit en zorgvuldigheid verdwijnen naar de achtergrond wanneer toezicht onvoldoende is.
- Gevolg: veiligheid verdwijnt naar de achtergrond wanneer toezicht onvoldoende is of wanneer prestatie-indicatoren te smal zijn ingericht.
3. Het hold-up-probleem: wanneer een van de partijen specifieke investeringen doet (specialistisch onderhoud, IT-systemen, proceskennis), ontstaat onderlinge afhankelijkheid die de onderhandelingspositie verzwakt. Daarmee groeit het risico dat essentiële veiligheidsvoorwaarden worden uitgesteld of afgezwakt.
- Gevolg: Een opdrachtgever die afhankelijk is van een nicheleverancier accepteert mogelijk lagere veiligheidsstandaarden omdat overstappen praktisch onmogelijk is. Nodige investeringen in vervangende systemen, safety upgrades of onderhoudsintervallen worden uitgesteld “omdat het nu niet in het contract past”. Knowledge drain ontstaat wanneer alleen de leverancier de proceskennis heeft en de interne organisatie die expertise verliest.
In al deze situaties is veiligheid niet primair een uitvoeringsvraagstuk. Het is governance. De praktijk leert dat organisaties deze problemen bij de veroorzaker/aannemer willen oplossen. Maar dat is enkel schadebeperking c.q. symptoombestrijding. De praktijk leert dat wanneer corporate strategie veiligheid niet meeneemt, je altijd bovenstaande risico’s krijgt (Ziolo, A. (z.d.). Zonder samenhang tussen missie, visie en veiligheidsdoelstellingen blijft veiligheid stuurloos).
3.3 Wanneer zelf uitvoeren de veiligere strategie is
Sommige activiteiten zijn te risicovol, te complex of te moeilijk objectief meetbaar om volledig uit te besteden. Denk aan:
- kritieke procesveiligheidstaken (bijv. in een Seveso-context),
- shutdown- en turnaround-veiligheid,
- Management of Change (MoC) bij installatiewijzigingen,
- inspecties en onderhoud met hoge faalkans,
- vergunningplichtige werkzaamheden,
- veiligheidskritisch interfacebeheer bij meerdere aannemers,
- bediening en storingsafhandeling van kritieke infrastructuur,
- ontwerpkeuzes waarbij veiligheid in onderhouds- en sloopfase meegewogen moet worden.
Wanneer prestaties lastig meetbaar zijn en afhankelijkheden groot worden, is interne uitvoering vaak veiliger én efficiënter. Verticale scope is daarom een strategische veiligheidsbeslissing, geen inkoopvraagstuk.
Het is dus aan de bestuurskamer om te bepalen welke activiteiten zó essentieel, risicovol of informatie-asymmetrisch zijn dat ze binnen de eigen organisatie moeten blijven. De veiligheidskundige levert de onderbouwing, de risicoanalyse en de governance-implicaties. Alleen het topmanagement kan die structuur vaststellen (Ketchen, D. J., Jr., & Short, J. C. (2011). Mastering strategic management. SAGE Publications).
4. Horizontale scope: synergie of juist gevaarlijke versnippering intern?
In veel organisaties is veiligheid verdeeld over verschillende domeinen: HR, Operations, Legal, Security, IT, Procurement. De strategische vraag luidt: moet veiligheid versnipperd zijn of hoort het onder één sterke governance-structuur? (Collis, D. J., & Montgomery, C. A. (1997). Corporate Strategy: Resources and Scope of the Firm. Chicago: Irwin).
Twee strategische criteria helpen om die vraag te beantwoorden:
A. Better-off test
Levert gezamenlijke organisatie van veiligheid aantoonbare meerwaarde op? Voor vrijwel alle sectoren is het antwoord: ja. Veiligheid profiteert van:
- uniforme standaarden,
- consistente risicobeoordeling,
- centrale expertise,
- integrale rapportagelijnen.
B. Ownership test
Is gezamenlijke governance noodzakelijk om die meerwaarde in veiligheid te realiseren? Centralisatie is essentieel om:
- compliance in veiligheid te borgen,
- toezicht te versterken,
- verantwoordelijkheden scherp te houden,
- versnippering te voorkomen.
Tegelijkertijd moet uitvoering lokaal blijven, omdat operationele kennis lokaal aanwezig is. Het strategische optimum is daarom: centrale sturing + decentrale uitvoering + professionele toetsing (Ziolo, A. (2025). Vertalen van corporate safety policy naar lokale praktijk).
5. De organisatievorm bepaalt hoe veilig je realiteit kan worden
Elke organisatie balanceert tussen twee principes: autonomie (flexibiliteit, lokale kennis, wendbaarheid) en coördinatie (uniformiteit, consistente risicobeheersing, sterke governance). Te veel autonomie leidt tot inconsistente praktijken, variabele kwaliteit en incidenten. Te veel coördinatie creëert bureaucratie, vertraging en papieren veiligheid.
De strategische vraag is dus niet: “Hoeveel regels hebben we nodig?” maar: hoe organiseren we veiligheid zo dat het lokaal werkbaar is én centraal beheersbaar?
6. De echte vraag: ben je strategisch ingericht om veilig te zijn?
De mate waarin een organisatie veilig kan functioneren, wordt bepaald door strategische keuzes: hoe de waardeketen, governance, uitbesteding en verantwoordelijkheden zijn georganiseerd. Veiligheid is dus niet primair een kwestie van procedures, maar van organisatieontwerp: creëert de bedrijfsstructuur de voorwaarden waaronder veilig werken realistisch is?
Duurzame veiligheid ontstaat wanneer organisaties expliciet bepalen:
- welke verantwoordelijkheden je wel en niet kunt uitbesteden,
- hoe governance is gestructureerd,
- hoe toezicht en vergewisplicht zijn ingericht,
- waar synergie ontstaat en waar versnippering risico’s vergroot,
- welke kernactiviteiten je nooit uit handen geeft,
- hoe ketenpartners worden geselecteerd, gemonitord en gecorrigeerd.
Deze keuzes vormen de corporate infrastructuur van veiligheid: de condities waaronder mensen en processen kunnen presteren. Daarom is veiligheid geen operationele discipline, maar een strategische capability.