Door Adam Ziolo 1. Inleiding
Afgelopen week schreef ik over de Vice President Operations die persoonlijk werd veroordeeld voor blootstelling van werknemers aan een kankerverwekkende stof. In dat artikel stond vooral de vraag centraal waarom de Vice President als hogere leidinggevende strafrechtelijk verantwoordelijk werd gehouden voor blootstelling op een van de productielocaties (A. Ziolo, Hoe een Vice President werd veroordeeld voor blootstelling aan een kankerverwekkende stof op één van zijn vier plants).
Maar deze formaldehydezaak bevat nog een tweede belangrijke les en die gaat over de rol van de SHEQ-manager.
In veel organisaties is de SHEQ-, HSE- of EHS-manager de eerste functionaris aan wie wordt gedacht bij arbeidsveiligheid, in het bijzonder gevaarlijke stoffen, RI&E’s, audits, incidenten en voorlichting en onderricht. Dat is begrijpelijk, omdat de SHEQ-manager vaak een centrale rol heeft in het signaleren van risico’s, het adviseren over maatregelen en het ondersteunen van de organisatie bij wet- en regelgeving.
Maar hoe ver reikt die verantwoordelijkheid juridisch?
In deze zaak was de vraag of de Vice President en de plantmanager konden volstaan met een beroep op de verantwoordelijkheid van de SHEQ-manager of dat zij zelf verantwoordelijk bleven voor een doeltreffend arbobeleid op de plant.
2. De casus
De zaak speelde bij een internationaal opererende onderneming waar op een Nederlandse productielocatie filtermateriaal werd geproduceerd met ureum-formaldehydelijm. Tijdens het productieproces kwam formaldehyde vrij. Binnen de organisatie waren verschillende signalen aanwezig dat dit mogelijk gezondheidsrisico’s opleverde. Zo waren er meetrapporten, RI&E’s, externe audits, interne overlegstructuren en vragen van werknemers over dampen en mogelijke blootstelling.
De verantwoordelijkheid voor de veiligheid was binnen de organisatie over verschillende functies verdeeld. Binnen de organisatie waren een plantmanager en een SHEQ-manager aangesteld. Toch werden uiteindelijk niet alleen de onderneming, maar ook de Vice President Operations en de plantmanager veroordeeld wegens feitelijk leidinggeven aan overtredingen van arbeidsomstandighedenvoorschriften (Hof Arnhem-Leeuwarden 14 januari 2026, ECLI:NL:GHARL:2026:181 en Hof Arnhem-Leeuwarden 14 januari 2026, ECLI:NL:GHARL:2026:182).
3. Het beroep op de SHEQ-manager
Tijdens het strafrechtelijk onderzoek naar de blootstelling wezen zowel de Vice President als de plantmanager op de rol van de SHEQ-manager. De Vice President voerde aan dat op de locatie een plantmanager aanwezig was en dat de SHEQ-manager de veiligheidsproblemen had moeten signaleren en deze tijdens overleggen nadrukkelijker onder de aandacht had moeten brengen.
Ook de plantmanager koos deze lijn. Hij wees erop dat een SHEQ-manager was aangesteld en dat de veiligheidsorganisatie op procesniveau was ingericht. Volgens hem was de SHEQ-manager verantwoordelijk voor voorlichting en onderricht, toezicht en het treffen van veiligheidsmaatregelen. Daarnaast werd aangevoerd dat formaldehyde binnen de SHEQ-commissie en de ondernemingsraad aan de orde was geweest.
Kort gezegd kwam hun verweer erop neer dat binnen de organisatie een afzonderlijke SHEQ-structuur bestond en dat de verantwoordelijkheid voor het signaleren, bespreken en aanpakken van de blootstellingsrisico’s daarom in belangrijke mate bij de SHEQ-manager lag. Volgens deze redenering kon het uitblijven van voldoende maatregelen tegen blootstelling aan formaldehyde niet uitsluitend aan de Vice President en de plantmanager worden toegerekend.
Interessant is hoe de rechter deze argumenten heeft beoordeeld en welke betekenis hij daarbij heeft toegekend aan de aanwezigheid van de SHEQ-manager.
4. Oordeel van de rechter
De rechter ging daar niet in mee. Hij keek niet alleen naar de formele aanwezigheid van een SHEQ-manager, maar naar de feitelijke deskundigheid, beschikbaarheid en werking van die functie. Daarbij woog mee dat de kennis over gevaarlijke stoffen binnen de organisatie minimaal was. Een SHEQ-manager wist niet dat formaldehyde kankerverwekkend was. Hij kende de meetrapporten niet en er was ook geen plan van aanpak voor formaldehyde opgesteld.
Ook bleek dat voor de SHEQ-functie formeel wel 1 FTE was gereserveerd, maar dat dit in de praktijk ongeveer 0,2 FTE was. Bovendien had het bedrijf zelf geen officiële SHEQ-competentievereisten opgesteld, terwijl de werkgever moet zorgen voor voldoende deskundige bijstand bij de uitvoering van het arbobeleid.
De inrichting van de SHEQ-structuur was daarmee vooral procesmatig, aldus de rechter. De nadruk lag op veiligheidssystemen, audits en procedures, terwijl inhoudelijke deskundigheid over veilig en gezond werken met gevaarlijke stoffen nagenoeg niet aanwezig was. Van belang was ook dat investeringen en verbetermaatregelen uiteindelijk via de directie liepen. De SHEQ-manager had dus geen zelfstandige bevoegdheid om maatregelen te initiëren, te financieren of af te dwingen.
Dit betekende dat de beslissingsmacht over veiligheidsmaatregelen daarmee elders in de organisatie lag. De SHEQ-manager kon daarom niet als eindverantwoordelijke voor het uitblijven daarvan worden beschouwd.
5. Wat voor SHEQ-functie richt je als organisatie eigenlijk in?
Uit juridisch oogpunt maakt deze uitspraak duidelijk dat organisaties de verantwoordelijkheid voor arbeidsveiligheid niet volledig bij één functionaris of afdeling kunnen neerleggen. Zij moeten wel bewust bepalen welke positie, deskundigheid, capaciteit en bevoegdheden de SHEQ-manager krijgt.
Een SHEQ-manager moet niet alleen deskundig zijn op processen, audits, systemen en procedures. Zeker bij ernstige arbeidsrisico’s, zoals blootstelling aan gevaarlijke of kankerverwekkende stoffen, is ook inhoudelijke deskundigheid nodig over risico’s, grenswaarden, wettelijke verplichtingen en de noodzaak van aanvullende deskundigheid.
Daar zit een belangrijke organisatorische keuze, namelijk:
a) Is de SHEQ-manager vooral adviserend, signalerend en rapporterend? Dan moet duidelijk zijn dat hij risico’s onder de aandacht brengt, maar niet zelfstandig kan beslissen over middelen, budget, prioriteiten of technische maatregelen. In dat geval moet de organisatie vastleggen wie wél bevoegd is om besluiten te nemen en wie verantwoordelijk is voor opvolging.
b) Wil een organisatie méér van de SHEQ-manager verwachten, dan moet die positie daar ook naar worden ingericht. Dan hoort de SHEQ-manager niet aan de rand van de organisatie te staan, maar een volwaardig lid van het managementteam te zijn. In dat geval moet hij kunnen meebeslissen over beleid, prioriteiten, middelen en maatregelen. Daar hoort ook bij dat hij over voldoende budget, mandaat en organisatorische positie beschikt om maatregelen daadwerkelijk mogelijk te maken. Anders ontstaat een voor het management een juridisch risicovolle tussenpositie: SHEQ wordt wel verantwoordelijk gehouden voor veiligheid, maar beschikt niet over de bevoegdheden, middelen of positie om die verantwoordelijkheid waar te maken.
c) Op procesniveau moet duidelijk zijn hoe signalen worden opgepakt. Een meetrapport, RI&E of auditbevinding is op zichzelf nog geen maatregel. Beheersing ontstaat pas wanneer signalen worden beoordeeld, vertaald naar besluiten en opgevolgd met concrete acties. Dit vraagt om een doeltreffende inrichting van SHEQ op procesniveau.
Wie alleen kan laten zien dat er een SHEQ-manager, audit of RI&E bestaat, is er dus niet. De vraag is of de functie, bevoegdheden en opvolging zo zijn ingericht dat het systeem ook werkelijk werkt.
6. Conclusie
Een SHEQ-manager is belangrijk, maar geen juridische firewall voor managementverantwoordelijkheid. SHEQ kan signaleren, adviseren en rapporteren. Maar als besluiten over maatregelen, middelen, budget en prioriteiten elders worden genomen, blijft ook daar de verantwoordelijkheid voor opvolging liggen.
De les uit deze zaak is eenvoudig:
- een SHEQ-manager kan veel betekenen voor veiligheid, maar vervangt geen managementverantwoordelijkheid, tenzij de organisatie die functie ook daadwerkelijk als managementfunctie heeft ingericht.